Soorten van contingenties

Er zijn 2 basisoverwegingen i.v.m. de keuze van leiderschapsstijl.

• De organisatie prefereert 1 bepaalde leiderschapsstijl omdat die de meest succesvolle is.
• Situationele benadering = de keuze varieert i.f.v. de specifieke situatie waarin de leider moet leiding geven (veel aandacht voor contingentiefactoren)
  • Een leider kan slechts 1 leiderschapsstijl vertonen. Dit impliceert een goed overwegen allocatiebeleid van het leidinggevend personeel.
  • Eenzelfde leider kan meerdere leiderschapsstijlen vertonen. (Al naargelang de situatie zal hij de leiderschapsstijl aanpassen.) Dit impliceert een goed overwegen opleidingsbeleid van het leidinggevend personeel.

Vooral de contingentiebenadering heeft een impact gehad op de ontwikkeling van de situationele benadering.

Zie extra informatie p.221-222!

De motivatie en de capaciteiten van de ondergeschikten

Hersey en Blanchard stellen dat de keuze inzake leiderschapsstijlen afhankelijk is van de motivatie en de capaciteiten van de ondergeschikten. Ze onderscheiden 4 situaties waar ze rekening houden met...

• … de aandacht voor mensen, te vergelijken met de werknemersgerichte stijl
• … de aandacht voor productie, te vergelijken met de taakgerichte stijl

Leiding geven i.f.v. de motivatie en capaciteiten van medewerkers

De kenmerken van de werkomgeving en de persoonlijkheid van de ondergeschikten

House (pad-doeltheorie) stelt dat de keuze sterk wordt beïnvloed door het complex samenspel van omgevings- en persoonlijkheidskenmerken.

• Beiden bepalen immers wat medewerkers precies van hun leider verwachten.
• Indien de leider aan deze verwachtingen voldoet, wordt hij in zijn leiderschapsrol aanvaard.
• De werkomgeving verwijst naar de taakkenmerken en de formele gezagsstructuur.
• De persoonlijkheidskenmerken verwijzen naar de bekwaamheid, de ervaring en de controleperceptie over het eigen succes en falen.

De maatschappelijke cultuur en ideaalbeelden inzake leiderschap

Wanneer welke leiderschapsstijl het meest succesvol is, wordt ook bepaald door de heersende culturele waarden en normen. Vooral in internationale organisaties kunnen deze sterk verschillen.

Zo kan de machtsafstand groot zijn zodanig dat er aanzienlijke statusverschillen bestaan tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten (Zuidoost Aziatische culturen). Wanneer deze klein is, eisen ondergeschikten meer inspraak en betrokkenheid (Scandinavische culturen).

Een taakgerichte/autoritaire leiderschapsstijl is meer effectief bij een grote machtsafstand en een werknemersgerichte/democratische bij een kleine machtsafstand.

Deze culturele gebondenheid kan te maken hebben met het bestaan van ideaaltypische en clichématige opvattingen over goede en succesvolle leiders.

• Zo heerst er binnen de Westerse samenleving het ideaalbeeld van het ‘male-manager’ model. (zie p.226 voor meer uitleg)
• Eenzelfde redenering geldt voor religieuze en etnische minderheden. (zie p.226 voor meer uitleg)