Item gefilterd op datum: december 2012

Een onderneming is een entiteit die materialen, machines, arbeid en financiële middelen combineert tot eindproducten.

De kwaliteit van het inputbeleid hangt af van de kennis inzake inputmarkten en de algemene kunde inzake marketing.

Het aankoopbeleid en de overeenstemmende functie vervullen hier een belangrijke taak.

Het omvormen van grondstoffen tot zinvolle eindproducten gebeurt niet noodzakelijk in één fase. De grondstoffen ondergaan een aantal technische transformaties tot er sprake is van een consumptiegoed. Het geheel van producenten en industriële tussenpersonen is een productiekanaal.

De toelevering van de ene producent aan een volgende schakel betekent dat de som van de verkopen die bestemd zijn voor de verdere verwerking belangrijker is dan de totale afzet aan de finale consument.

De marketing van grondstoffen, half afgewerkte producten en investeringsgoederen is daarom vanzelfsprekend een belangrijk studiegebied. De onderhandelingsmacht van de leveranciers vormt een belangrijk aspect.

Een sterke onderhandelingsmacht in hoofde van de leveranciers beïnvloedt de afnemer dus onmiddellijk in negatieve zin.

Deze invloed zal sterker zijn in geval: (Porter)

• Er weinig mogelijke leveranciers zijn, die meer geconcentreerd zijn dan de industrie waaraan verkocht wordt.
• Van afwezigheid van directe substituten.
• De industrietak in kwestie geen belangrijke afnemer is van de leverancier.
• Het product in kwestie een belangrijke input betekent voor de betrokken industrietak.
• De leveranciers gedifferentieerde producten verkopen.
• Er een dreiging bestaat van voorwaartse integratie.

Ook de leveranciers van diensten moeten geanalyseerd worden. De toeleveranciers van financiële diensten bestaan uit alle groepen die de onderneming voorzien van de nodige fondsen of die hier een invloed op uitoefenen.

De kernmarketingomgeving bestaat uit een netwerk van centrale instanties die samen de finale markten van goederen en diensten voorzien.

= onverwachte, ingrijpende veranderingen zoals een ongeluk, een rap, een revolutie, een brutale politieke verandering.

Gebeurtenissen zijn onvoorspelbaar. Ze brengen brutaal en plots de toekomst in gedrang en maken alle strategische plannen onbruikbaar.

Een gebeurtenis die een werkelijke breuk veroorzaakt in een gelijkmatige evolutie veroorzaakt dikwijls een crisis.

Een crisis =

• Een situatie van onevenwicht, een periode van spanning en wanorde die de overgang van een gekende naar een totaal nieuwe situatie kenmerkt.
• Een discontinuïteit die plotseling, onverwacht en kracht optreedt.
• Eenmaal de crisis voorbij, herstelt het voormalige aankooppatroon zich grotendeels.

Een gebeurtenis vergt een onmiddellijke en tactische actie op korte termijn. Van de leiding wordt koelbloedigheid verwacht. Toch dient gezegd te worden dat grote bedrijven zogenaamde rampenscenario’s opzetten die ze opstarten wanneer er zich nefaste ontwikkelingen voordoen.

Vele bedrijven spelen mits een crisismanagement in op deze gebeurtenissen. Maar liefst 60% van de bedrijven heeft geen crisiscommunicatieplan in huis. Dit terwijl een crisis of een ramp zeer ernstige gevolgen kan hebben voor een organisatie.

Aankopen, verbruik en productie verlopen niet gelijkmatig doorheen de tijd, maar ondervinden terugkerende patronen die gekenmerkt worden door een quasi constant tijdsinterval.

De best gekende is de natuurlijke seizoenscyclus.

Zowel de consumptie als de productie kunnen seizoensgebonden zijn.

Vb. de verkoop van zonnecrème is het grootst in de zomer.

Vb. flessenwaterconsumptie is 40 à 50% hoger in de zomermaanden.

Ook andere seizoenscycli zoals uur en dag beïnvloeden sterk het aankoopgedrag.

Vb. op vrijdagavond en zaterdag wordt 20 à 25% van de supermarktomzet gehaald.

Cyclische veranderingen zijn tijdelijk van aard. Er bestaat een goede kans dat na een zekere tijd de vorige toestand terugkeert. De vereiste aanpassing is er dus eerder een van korte termijn en als dusdanig veeleer van tactische dan van strategische aard.

Vb. rente-evolutie, mode

Er bestaan diverse soorten cycli. Futuroloog Leon Martel onderscheidt er vier.

Conjunctuurcycli:

Economen stellen vast dat de economie onderhevig is aan bepaalde mechanismen waardoor de economische activiteiten optreden in golfbewegingen.

Naast een trendmatige groei kent de economie afwisselend periodes waar ze afstevent op een ‘boom’ om daarna via een neergaande beweging terug te vallen in een depressie.

Na een depressie treedt een herstel op, dat de economie weer naar een nieuw hoogtepunt leidt.

Deze cycli beïnvloeden sommige productcategorieën, zoals gezinswoningen of auto’s.

Vraag- en aanbodcycli:

In een vrijemarkteconomie liggen vraag en aanbod nooit ver uit mekaar.

Via de werking van het prijsmechanisme zullen de verschillende economische agenten vraag en aanbod in evenwicht brengen.

Bij producten met een relatief korte aanpassingscyclus gebeurt dit vrij snel en schokloos.

Bij producten met langere aanpassingscycli geldt het omgekeerde.

Cycli inzake het gedrag van organisatie:

Decentralisatie en centralisatie wisselen mekaar in veel gevallen af.

Cycli op het gebied van sociaal gedrag:

Cyclische fenomenen zijn vast te stellen binnen de maatschappelijke opvattingen en gedragspatronen.

Vb. mode. De trends komen en gaan en verschijnen opnieuw

= fundamentele, onomkeerbare transformatie die een activiteit of een instelling ondergaat in vergelijking met de vorige situatie.

Onomkeerbaar betekent dat de vorige situatie niet meer terug keer.

Als dusdanig zijn permanente, strategische aanpassingen vereist.

Vb. evolutie in de levensstijl

Futuroloog John Naisbitt (1990) voorspelde de volgende trends:

• Een explosieve groei van de wereldeconomie
• Een renaissance van de kunsten
• Vrijemarktsocialisme
• Toenemende gelijkenis tussen levensstijlen
• Terugkeer naar een cultureel nationalisme
• De opkomst van de landen rond de Stille Oceaan
• Het opklimmen van vrouwen naar leidende posities
• De toenemende betekenis van de biotechnologie
• Een religieuze heropleving
• Verder doorgedreven individualisme

Voorspellingen zijn veelal mogelijk maar dit wil niet zeggen dat iedereen de evolutie even snel ziet en er gepast op reageert.

Vb. Kodak meldde in 2003 dat de terugval in omzet uit film 2x zo snel ging als men eerder had gedacht. In september 2003 kondigde Kodak aan dat het mee zou gaan in de digitalisering die gaande is op veel van de gebieden waar het actief is. Kodak maakte ook bekend dat het 3 miljard dollar zou investeren in nieuwe technologie en overnames. Doel werd de omvorming van Kodak tot een ‘digitale-groei-onderneming’ met een omzet van 16 miljard in 2006 en 20 miljard in 2010. Canon daarentegen liet weten nog door te gaan met het op de markt brengen van aps-camera’s. het zegt tegenover de Wall Street Journal dat het nog winst mee maakt en hoopt op een groter marktaandeel.

Bij het analyseren van veranderingen moet men een onderscheid maken tussen:

• Structurele veranderingen
• Cyclische veranderingen
• Onverwachte veranderingen

Naargelang het type van verandering verschilt de voorspelbaarheid en het reactievermogen.

Eenmaal de onderneming op de hoogte is van de veranderingen, kan ze op verschillende manieren reageren.

ontkenning:

De onderneming ontkent dat de veranderingen haar toekomstige ondernemersactiviteiten zullen raken, ze handelt gewoon verder zoals in het verleden. De onderneming past zich niet aan en speelt niet in op de bedreigingen en opportuniteiten.

vertraagde reactie:

Er zijn drie mogelijke oorzaken waarom een onderneming met enige of veel vertraging reageert. Dikwijls treden de drie oorzaken tegelijk op.

• Stroeve, bureaucratische besluitvorming binnen het bedrijf
• Een zekere marketing - bijziendheid: dit is veelal te wijten aan een te grote productgerichtheid in plaats van klantgerichtheid
• Psychologische weerstand

de inertie (= traagheid) die hieruit voortkomt, verhindert een snelle reactie.

Men gelooft in zijn eigen product, maar vergeet dat de consument wel eens anders zou kunnen redeneren.

bezuinigingsstrategie:

lagere loonkosten moesten in de jaren ’80 een oplossing bieden voor de marktgerichte aanpak van oa Japanse concurrenten.

strategische aanpassing:

• Geleidelijke aanpassing: men zal planmatig en aanhoudend de strategie bijsturen.
• Radicale aanpassing: treden meestal op wanneer de onderneming zich in een ware crisis bevindt. Dit gaat meestal gepaard met een nieuw management.

-Zie figuur p 144!

Vb. De Zwitserse uurwerkindustrie teerde in de jaren 80 voort op haar mechanische uurwerken die in de loop der jaren een imago van degelijkheid en duurzaamheid opgebouwd hadden. Digitale uurwerken werden ingevoerd en tegen ongelooflijk lage prijzen verkocht. De Zwitserse fabrikant heeft die niet als bedreigd beschouwd. Deze ontkenning kon echter niet vermijden dat de consument wel vertrouwen had in deze nieuwe uurwerkengeneratie.

De Zwitserse uurwerkindustrie ontkende in eerste instantie het nieuwe concurrentiegevaar. Het vergde vele jaren om uiteindelijk het management te laten inzien dat een nieuwe productstrategie moest worden ontwikkeld.

De vraag voor de individuele onderneming is: “op welke manier moeten wij welke omgevingsfactoren in het oog houden en eventueel diepgaander analyseren?”

Men moet zich afvragen welke omgevingsfacetten men wil scannen.

Het stroomschema van Ansoff is een leidraad om deze oefening systematisch uit te voeren.

û Wat is de impact op de onderneming?

û Wat is de mate van hoogdringendheid, waarvoor moet men verder onderzoek organiseren?

û Hoe groot is het signaal

ð Zie figuur p 143!!!

Belangrijk is, eenmaal men via onderzoek informatie heeft over de veranderingen in de omgeving, wat de onderneming doet met die informatie.

De marketingomgeving beïnvloedt het succes waarmee een organisatie haar markten kan bereiken.

Veranderingen kunnen als een bedreiging of een opportuniteit opgevat worden.

-Veranderingen die een bedreiging lijken kunnen bij innoverend denken en aangepast handelen een opportuniteit voor de onderneming worden.

Bv. Ter Beke, een Belgische vleesfabrikant, werd al enkele jaren geconfronteerd met een stagnerende markt, toen het in 1999 brutaal werd getroffen door de dioxinecrisis. Het bedrijf kreeg ook veel internationaal imagoverlies te verwerken. Belgisch vlees was eensklaps synoniem voor onbetrouwbaar. Johnny Thijs slaagde erin om het bedrijf in moeilijkheden een nieuw elan te geven door vanuit deze moeilijke context een nieuwe strategie uit te tekenen. Ter Beke is op enkele jaren tijd van vleeswarenfabrikant geëvolueerd tot ‘fresh foodgroup’ dat zich vooral richt op tweeverdieners die ’s avonds op een kwartier tijd willen eten.

Ter Beke heeft van een verandering die een bedreiging leek een opportuniteit gemaakt.

Ze zijn nu Europees marktleider voor vers bereide maaltijden.

De omgeving is in grote mate turbulent:

• De veranderingen in de marketingomgeving treden steeds sneller op
• Het veld waarin de veranderingen optreden wordt steeds complexer

Bv. chip-revolutie: de snelheid waarmee de automatisering zich in de tweede helft van de jaren tachtig voordeed, mag zonder meer als razendsnel worden bestempeld. De toepassingen van automatisering binnen de marketingfunctie hadden belangrijke veranderingsprocessen tot gevolg.

Sommige veranderingen gaan dan weer verbazend traag. Dit heeft te maken met waarden, normen, gewoontegedrag,…

Bv. Het mannelijk rollenpatroon met betrekking tot het aankopen van voedingsmiddelen is verrassend stabiel, ondanks de hoge vrouwelijke tewerkstelling in de hedendaagse samenleving. Hoewel de vrouw tegenwoordig ook gaat werken, kan men vermoeden dat de man een grotere inbreng en betrokkenheid heeft, maar dit wordt tot vandaag niet echt vastgesteld.

Vrouwen en mannen gaan op verschillende manieren om met hun tijd:

• Vrouwen: nemen merendeel huishoudelijk werk en de kinderzorg op zich
• Mannen: presteren nog steeds meer in loonarbeid.

Omdat omgevingsontwikkelingen dikwijls een sterk beïnvloedende rol hebben op het marketinggebeuren maar niet altijd duidelijk zijn qua voorkomen en gevolgen, moet iedere omgeving een waakzaam oog hebben voor wat er in de omgeving voorvalt.

In welke mate moet de onderneming de strategie en tactiek aanpassen om toekomstgericht te kunnen inspelen op de veranderingen die zich manifesteren of zullen manifesteren? Hierbij mogen enkel de relevante omgevingsfactoren worden weerhouden.

Hiertoe behoren al de feiten, factoren, tendensen en ontwikkelingen die op een of andere manier betekenisvol verband houden met de betrokken organisatie en/of deze in haar functievervulling beïnvloeden, maar die er tegelijkertijd geen samenstellend of absoluut beheersbaar onderdeel van vormen. De mate van beheersbaarheid is hier cruciaal.

Vb. het geboortecijfer beïnvloedt de afzetmogelijkheden van een babykledingsfabrikant zonder dat hij over de grootte ervan kan beslissen.

• Niet beheersbaar

Twee aspecten in verband met impact van de omgeving op het marketinggebeuren:

Onzekerheid:

Duidt op de mate waarin de ondernemer overtuigd is van de veranderingen die zullen optreden. Hoe meer informatie, hoe groter de zekerheid omtrent de verwachte evolutie.

Het is nooit mogelijk om alle onzekerheid weg te nemen, ze kan alleen gereduceerd worden.

De mate van onzekerheid is afhankelijk van drie aspecten:

• Product - omgevingsniveau
• Markt - omgevingsniveau
• Macro – omgevingsniveau

Hoe complexer het product, hoe heterogener de markt en hoe sneller de veranderingen in de macro-omgeving, des te groter de onzekerheid mbt de veranderingen.

ð Zie figuur p 141!!!

Risico:

Heeft te maken met het verlies dat kan optreden wanneer een bepaalde marketingbeslissing genomen wordt.

Zo kan de onderneming inschatten hoe groot het verlies zal zijn bij een mislukte lancering van een nieuw product op een bepaalde markt.