Deze benaderingswijze, ontwikkeld door het adviesbureau McKinsey, probeert de tekorten van de BCG-matrix op te vangen. Zij maakt gebruik van twee grote dimensie:

• De aantrekkelijkheid van de sector waarin de SBU zich bevindt.
• De weerbaarheid die men in de sector waarin de SBU zich bevindt heeft.

Beide hoofdcriteria worden in drie zones ingedeeld: lang, midden en hoog.

Gecombineerd krijgt men hier negen cellen, waarvoor een typisch strategisch advies verstrekt wordt.

Deze negen cellen worden nu beoordeeld op grond van drie categorieën:

• SBU’s van de eerste categorie zijn degene waarin bij voorrang verdere groei nagestreefd wordt en waarin men dus investeert.
• In SBU’s van de twee categorie zal men eerder selectief investeren en dit met de bedoeling de huidige positie te behouden.
• SBU’s van derde categorie zullen best geharvest worden ofwel dient men te desinvesteren.

Voordelen van dit model:

- Grotere rijkdom van opgenomen elementen.

- Het management wordt gedwongen een beoordelingsmodel te expliciteren.

ð Dit heeft een communicatieve en praktische waarde.

Nadelen van dit model:

- Het is een compensatoir model met alle tekorten vandien.

- Het gaat om een niet-objectieve methode: een andere managementteam krijgt andere resultaten.

- Het groeperen van de strategische aanbevelingen is slechts in 3 groepen, daar waar er wellicht meer genuanceerde richtlijnen wenselijk zijn.

Gelijkenis met BCG-matrix:

Kijkt naar de industrie van de bedrijfsunit en het succes van de bedrijfsunit.

Verschil met BCG-matrix:

• Er wordt gekeken naar de aantrekkelijkheid van de markt en niet alleen naar de groei.
• Er wordt gekeken naar de kracht van een bedrijfsunit, en niet alleen naar het marktaandeel.
• De assen zijn onderverdeeld in drie segmenten, waardoor negen cellen ontstaan.

Één van de eerste en ondertussen veruit meest gekende portfoliobenaderingen is deze ontwikkeld door de Boston Consulting Group aan het einde van de jaren 60.

De BCG-matrix steunt op twee dimensies:

- Relatief marktaandeel:

Dit wordt gevormd door

De benadering maakt dan een onderscheid tussen een hoog en een laag relatief marktaandeel.

De keuze van het marktaandeel als beoordelingsdimensie is geïnspireerd door de gedachte dat grotere dimensie leidt tot grotere winstgevendheid als gevolg van schaalvoordelen in productie en commercialisatie. De keuze van het relatief marktaandeel steunt op de gedachte dat de interpretatie van een marktaandeel maar zinvol kan gebeuren tegen de achtergrond van de sectorconcurrentie.

û Marktgroei / groeipotentieel:

Dit is in feite een benaderende manier om de aantrekkelijkheid van de markt weer te geven.

De veronderstelling is uiteraard dat een hoe marktgroei positief is, omdat ze voor het individuele bedrijf groeimogelijkheden biedt met relatief minder concurrentiële druk en hogere winstgevendheid.

Opnieuw gaat het in de BCG-matrix om een tweedeling: hoog versus laag.

De combinatie van de twee dimensies brengt ons tot een matrix met vier onderdelen:

• Star
• Cash cow
• Question mark/problem children
• Dog

Zie figuur p 402!!!

• Stars:
  • Groot marktaandeel in een snel groeiende markt.
  • Ze realiseren aanzienlijke winsten, maar slorpen hun eigen kasmiddelen op om de sterke groei te ondersteunen.
    • Marktstrategie: bestaat erin het marktaandeel te handhaven door het aanwenden van de kasmiddelen in prijsverlagingen, productverbeteringen, distributie-inspanningen en verbeteringen inzake productie-efficiëntie.

• Cash cow:
  • Groot marktaandeel in een markt die traag groeit.
  • Ze zijn zeer winstgevend en produceren meer kasmiddelen dan nodig is om het marktaandeel te handhaven.
    • Marktstrategie: moet erop gericht zijn het marktaandeel te handhaven.

Dit impliceert ook investeringen op O&O-vlak.

Het overschot aan kasmiddelen wordt gebruikt om de algemene research-activiteiten en de groeisectoren in de onderneming te ondersteunen.

• Question mark/problem children:
  • Klein marktaandeel in een snel groeiende markt.
  • Er is een enorme vraag naar kasmiddelen.
  • Men bouwt het marktaandeel op of af.
  • Er zijn 3 strategische alternatieven:
    • § Investeren om een marktaandeel op te bouwen en zo een star worden. Dit kan door acquisitie.
    • § Stilaan uit de sector treden door het marktaandeel af te bouwen. Dit kan middels harvesting = het bewust stopzetten van groei-inspanningen waardoor een positieve cash-flow ontstaat.
    • § Het product verkopen aan de concurrentie.

• Dog:
  • Klein marktaandeel in een markt die weinig groei vertoont.
  • De dominante marktpositie ontbreekt.
  • Het grootste en groeiende deel van de bestaande producten vallen hierin.
  • Er is een relatief kostennadeel en weinig groeimogelijkheden.
  • Marktstrategie: desinvesteren in de sector of de onderneming melken.

Voorbeeld:

- question mark: 19" LCD beeldscherm — is nu wellicht nog te duur voor de massa.

- star: 17" LCD beeldscherm — steeds meer mensen gaan dit aanschaffen.

- cash cow: 15" LCD beeldscherm — heel veel mensen hebben dit gekocht, en is nog steeds het meest winstgevend.

- dog: CRT-monitoren — wordt steeds minder verkocht.

Het ideale ontwikkelingspad voor een product loopt van question mark, via star naar cash cow. Sommige producten komen nooit verder dan question mark, en worden dan wellicht een dog, hetgeen voor het bedrijf in kwestie een kostbare aangelegenheid is. Gedurende het ideale ontwikkelingspad gaat de SBU in plaats van geld kosten, geld opleveren. Dit geld wordt geïnvesteerd in een ander of nieuw SBU dat zich nog in het stadium "question mark" bevindt.

In het raam van LT-gezondheid van een onderneming is het nodig dat ze beschikt over producten die kasmiddelen en winst opleveren, en anderzijds over producten die kasmiddelen gebruiken tijdens hun groei.

Indicatoren van de globale gezondheid van de onderneming zijn de omvang en stabititeit van de cash cows, de kansen van de stars en hat aantal problem children en dogs.

Er moet veel aandacht besteed worden aan de producten die kasmiddelen opslokken.

Tenzij de onderneming over zeer veel kasmiddelen beschikt kan ze onmogelijk veel dergelijke producten handhaven op 1 moment.

Stagnerende sector:

- zal waarschijnlijk nooit meer een snelle groei kennen

- er is meestal een scherpere concurrentie dan in groeisectoren

in een groeisector kan een onderneming een verkooptoename ontlokken zonder aan het marktaandeel van de concurrenten te knagen.

In een stagnerende sector is dit net zo met scherpere concurrentie tot gevolg.

- Naarmate de concurrentie toeneemt daalt het aantal marktdeelnemers en stijft het marktaandeel van de grootste ondernemingen.

- Er vinden veranderingen plaats op het stuk van productsamenstelling, distributiemethode, technologie,…

Gegeven deze harde realiteit vragen onderzoekers zich af of er benaderingen bestaan waarbij niet enkel overleving mogelijk is, maar ook een redelijke rendabiliteit?

Hun onderzoek legde 3 karakteristieken bloot, gemeenschappelijk aan succesvolle ondernemingen in stagnerende sectoren:

- Deze ondernemingen zoeken en bewerken groeisegmenten binnen de stagnerende sector.

- Zij benadrukken productkwaliteit en productvernieuwing

- Ze verbeteren systematisch en nauwgezet de efficiëntie van productie en distributie.

Deze 3 elementen versterken elkaar.

De BCG-matrix heeft nog al wat kritiek te verduren gekregen:

• Marktaandeel is geen garantie voor winstgevendheid.
• De BCG-matrix houdt geen rekening met afnemende / instortende markten.
• De markgroei wordt als een gegeven beschouwd, maar in de praktijk kan het bedrijf de markt een impuls geven.
• Er wordt eenzelfde waarde toegekend aan marktaandeel en marktgroei maar dit is eigenlijk afhankelijk van de strategie.
• De inhoudelijke samenhang tussen producten en productgroepen wordt niet meegnomen.
• De matrix laat niet zien wat de concurrentie doet.
• Zoals ieder model, is de matrix wellicht een te simplistische voorstelling.