Bontekoning ontdekte dat inzicht in generatiegedrag kan worden verkregen door een generatie afgezonderd van andere generaties te observeren. Hij stelde vast dat als hij generaties met elkaar liet samenwerken, dat de kenmerken van de jongere generaties onder water verdwenen. Meestal domineerde de oudste generatie en hielden de jongere generaties zich in. De oudste generatie klaagde over het feit dat die jongeren wel erg snel in de cultuur verdwenen en geen frisse invloed meer hadden. De jongste generatie klaagde over de verouderingsverschijnselen in het bedrijf: te traag, te vaag en te weinig actief. Als je daarentegen de generaties afzonderlijk van elkaar laat werken, komen de kenmerken van de verschillende generaties goed tevoorschijn. Bontekoning constateerde dat dezelfde generatie in verschillende bedrijfswerelden (vb. bankwereld, overheid, bouwsector, consultancy enz.) hetzelfde kenmerkende generatiegedrag vertoonde en vrijwel dezelfde spontane vernieuwingsimpulsen had.

Eerder in dit hoofdstuk kwam aan bod dat de leidende minderheid van een generatie de sterkste kenmerken van de generatie vertonen. Door hun gedrag krijgt de generatie een gezicht. De generatiekenmerken komen dus het beste tot uitdrukking bij deze energieke leiders.

OPDRACHT

Ga op zoek naar kenmerken van de generaties die in België op dit moment werkzaam zijn. Je vindt wellicht veel informatie over gedragskenmerken en waardeverschillen van generaties in de maatschappij. Uit deze maatschappelijke generatiekenmerken kan je de kenmerken van generaties in bedrijven afleiden. Bij de beschrijving van de kenmerken van generaties kan je moeilijk volledigheid nastreven. Het volledig beschrijven van een subcultuur is onmogelijk. Je kan er wel naar streven om de meest kenmerkende waarde- en gedragspatronen en de belangrijkste verschillen in kaart te brengen.

Er worden verschillende, deels gelijklopende, generatie-indelingen gebruikt. Zoals eerder aangegeven is de indeling van Bontekoning, gebaseerd op de Nederlandse literatuur. In de Vlaamse literatuur vind je vaak andere benamingen. Probeer je hierop te richten.

Bij het onderzoeken van waardeoriëntaties van de werkende generaties zijn er natuurlijk ook heel wat overeenkomsten. Bontekoning bijvoorbeeld merkt bij 114 waarden 22 significante verschillen tussen generaties op. Als in een organisatie de waarden waar een generatie veel energie aan besteedt, niet aanwezig is, dan voelt deze generatie zich niet thuis in deze organisatie. In bedrijven speelt ook mee dat werknemers bedrijven kiezen die bij hun belangrijke waarden passen. Omgekeerd kiezen managers en HR-managers ook werknemers die passen bij de belangrijke waarden van het bedrijf. Bontekoning vond veel meer overeenkomsten dan verschillen.

De grootste generatieverschillen vond hij in het gedrag. De waardeverschillen tussen generaties bleven tamelijk gering. Echter uit zijn onderzoek bleek dat ook geringe waardeverschillen tussen generaties veel spanningen kunnen opleveren. Die spanningen vormen ontstaansbronnen voor vernieuwingen van een bedrijfscultuur. Deze vernieuwingen zijn essentieel voor de continuïteit van een bedrijf.

Al de informatie over de kenmerken en verschillen tussen generaties levert ook een valkuil op. Met deze kennis in het achterhoofd proberen bedrijven wervingsacties en introductieprogramma’s voor de jongste generatie op te zetten. Ze gebruiken die kennis om hun bedrijf ‘generatie Y-proof’ te maken of om ‘het nieuwe werken’ in te voeren.

Dat zal echter niet zomaar lukken. Alleen een generatie zelf kan vorm geven aan haar eigen vernieuwing van de cultuur. Een andere generatie kan dat per definitie niet voor ze doen. Het top-down invoeren van het ‘nieuwe werken’ houdt het gevaar in dat te veel verouderde elementen van de cultuur aanwezig blijven. Een andere generatie kan een nieuwe generatie wel ondersteunen in het uitbouwen van veranderingen in de cultuur.

DOCUMENTATIE

ExitCampus richt zich specifiek op het werven van Generation Y. ExitCampus wil afstudeerders uit het hoger onderwijs inspireren en informeren over hun carrièrekansen. Daarom dat ExitCampus werkgevers een forum biedt om zichzelf en hun carrières voor starters in de kijker te zetten door middel van video. Zij stellen dat jongeren in de traditionele jobmedia doorgaans maar zeer weinig informatie over de bedrijven die jongeren aanwerven terugvinden. Volgens ExitCampus wil de Y-generatie vooral eens binnenkijken bij interessante werkgevers, om de “dynamische werkomgeving” echt eens te proeven, om toekomstige collega’s echt eens aan het werk te zien.

Ontdek hun website en generation Y http://www.exitcampus.be/

VOORBEELD

Voorbeelden van generatieverschillen in bedrijven en hoe de ene generatie een vernieuwing niet kan opdringen aan een andere generatie.

- Een projectgroep ‘cultuurverandering’ bestond uit leden van de generatie Y. Zij constateerden dat de sfeer aan verbetering toe was. Het mocht wel wat informeler en leuker. In een projectbespreking met de directie van het bedrijf zei de directeur, een babyboomer, daar snel iets aan te willen doen. Na de vergadering gaf hij zijn secretaresse de opdracht om met onmiddellijke ingang iedere laatste vrijdag van de maand tussen 16 en 18 uur een gezellige borrel te organiseren. Dat is gemiddeld genomen het beeld van sfeer verbeteren bij de babyboomgeneratie: eenmaal per maand na het werk even goed de tijd nemen om in een informele sfeer met het personeel over meer persoonlijke dingen te graten. Na een paar maanden nam het enthousiasme bij de jongeren voor de borrel sterk af, tot grote irritatie van de directeur. Toen hij zich dat liet ontvallen, zeiden de leden van de pragmatische generatie voorzichtig dat ze eigenlijk ook iets anders bedoelden. Ze wilden de sfeer tijdens het werken wat informeler, persoonlijker, leuker en minder serieus.

- Het generatieverschil wordt ook duidelijk bij het organiseren van introductieprogramma’s voor nieuwe medewerkers. De oudere generaties doen hun uiterste best om de allerbelangrijkste mensen uit het bedrijf in het programma te krijgen. Zij komen dan een uur lang met een mooi praatje over de strategie van het bedrijf of het beleid van de afdeling. De organisatoren zijn uiterst tevreden, terwijl de aandacht van de jonge trainees al na vijf minuten afdwaalt. Deze werkwijze sluit niet aan bij hun beeld van een leuke, actieve kennismakingsdag. Zij willen de persoon leren kennen en antwoorden op hun meest prangende vragen. Het zoeken naar de antwoorden doen ze graag zelf, zo vormen ze zich actief een beeld van het bedrijf. De trainees voelen er misschien wel iets voor om de directeur zelf te interviewen. De eerste vragen die ze zullen stellen zijn ‘Heeft u kinderen? Wat zijn uw hobby’s? Wat vindt u het leukste in uw werk?’ Ze hebben de behoefte om de directeur eerst meer persoonlijk te leren kennen. Daarna volgen pas vragen als ‘Wat vindt u de sterke kant van het bedrijf en wat verwacht u van ons?’

De kennis van de verschillende generatiekenmerken kan wel worden overgedragen aan managers die te maken hebben met multigenerationele organisaties. Maar het gaat erom dat die generatiekenmerken worden waargenomen in de eigen organisatie. Kenmerken zijn immers gemiddelden en een generatie is in iedere organisatie net even anders. De sleutel tot goed generatiemanagement ligt niet zozeer in de kennis van de kenmerken van generaties, maar vooral in het herkennen van de kenmerken in de praktijk en in het zien van de interactie tussen de generaties. Inzicht in generatiekenmerken en –verschillen helpt om elkaar beter te leren kennen en beter te begrijpen. Als je elkaar beter kent en begrijpt, legt dat de basis voor gezonde communicatie en interactie tussen de generaties. Zo kan een rijkere cultuur worden gebouwd: een cultuur die zich voortdurend vernieuwt en waarin tegelijkertijd de wijsheid van de oudere generaties wordt benut. De grootste valkuil van generatiekenmerken is alles te lezen over een bepaalde generatie en dan te denken dat je weet wie ze zijn. Het echt leren kennen gebeurt door ze te ontmoeten in het werk.

Opeenvolgende generaties spelen een hoofdrol in onze sociale evolutie. Dat is de enige en natuurlijke bestemming van generaties. Nieuwe generaties zijn erop gericht om verouderde delen van onze cultuur te vitaliseren. Zo blijven onze sociale systemen ‘bij de tijd’. Nieuwe generaties kunnen vraagstukken die voor de vorige generatie onoplosbaar waren of problemen die door haar zijn veroorzaakt, oplossen. Ze kijken er fris en fundamenteel anders tegenaan. Dat opent nieuwe mogelijkheden en het gebruiken van die mogelijkheden heet sociaal innoveren.

Objectief bekeken is de ene generatie niet beter dan de andere. Iedere generatie groeit op in een tijdsgeest die door de vorige generaties is gecreëerd. Iedere generatie creëert zelf ook weer een nieuwe tijdsgeest. De neiging tot het vernieuwen van een cultuur is diep geworteld in onze natuur. Geen enkele generatie kan een cultuur vernieuwen zonder de steun van de andere generaties. Een gezonde generatievorming is afhankelijk van zowel de kracht van de eigen leiders en volgers als de mate waarin de leiders van de oudere generaties actief steun en feedback geven. Generatievorming is dus mede afhankelijk van de dynamiek met de andere generaties.

VOORBEELD

Zonder de vernieuwende invloed van jongere generaties stijgt de kans dat de oudere generaties bepaalde werkwijzen niet verder ontwikkelen. Ze neigen er dan toe om te lang door te gaan op doodlopende wegen, met manieren van samenwerken en produceren of dienstverlening die verouderen en na verloop van tijd minder winst genereren. Zelfs als een oudere generatie zelf toenemend ontevreden is over bepaalde zelf ontwikkelde patronen, heeft ze vaak moeite deze patronen daadwerkelijk te doorbreken. Met behulp van de feedback en het nieuwe perspectief van jongere generaties is dat relatief gemakkelijker. Die bewustwording bij de oudere generatie zorgt ervoor dat zij open gaan staan voor de vernieuwende inbreng van een nieuwe generatie. De nieuwe inbreng wint terrein, de niet meer zo vitale werkwijzen worden steeds minder toegepast. Zij worden stap voor stap vernietigd door alle samenwerkende generaties.

Sociale evolutie is de verdienste van alle generaties. Het komt natuurlijk voor dat de ene generatie zich superieur opstelt naar een andere generatie. Meestal is dat een uiting van onmacht. Van onmacht om een zekere spanning tussen generaties te doorbreken. Of van onmacht om verbinding en constructieve samenwerking te vinden. De trendontwikkelingen binnen alle generaties moeten in beeld gebracht worden. Elke generatie brengt vernieuwingen in de cultuur, iedere levensfase opnieuw, ook de oudste generatie! De valkuil is om vooral naar de nieuwste generatie te kijken. Je moet dus naar alle generaties kijken als je cultuurveranderingen in een bedrijf in kaart wil brengen. De verschillen in waardeoriëntaties en gedragskenmerken met de vorige generatie in die levensfase zorgen voor een vernieuwingsimpuls. Je moet dus de kenmerken van de generaties die elkaar in een bepaalde levensfase opvolgen onderling vergelijken. Iedere generatie werkt in iedere levensfase aan vernieuwing van de bedrijfscultuur.

Het is niet zo dat een nieuwe generatie alles anders doet en over alles anders denkt dan vorige generaties. Een nieuwe generatie denkt en doet voor een groot deel hetzelfde als de generatie die haar opvoedde. Een flink deel van de cultuur blijft stabiel doorfunctioneren. Uit onderzoek van Bontekoning blijkt dat er veel overeenkomsten in waarden zijn. De top 3 is voor alle generaties hetzelfde: gezondheid nastreven, eerlijk zijn en vakmanschap. Nieuwe waarden en gedragspatronen ontwikkelen zich stap voor stap. Een nieuwe waarde komt niet plotseling uit de lucht vallen. Het veranderen van waarden gebeurt relatief vloeiend vanuit opeenvolgende generaties: de mate waarin een waarde belangrijker of minder belangrijk wordt gevonden, verschuift langzaam. Ook nieuwe gedragspatronen ontwikkelen zich langzaam.

Een jonge generatie in een bedrijf bezit een soort vernieuwingsenergie die wordt gericht op bepaalde verouderde facetten van een bedrijf. Die energie kan worden opgewekt of ze kan worden tegengehouden en wegzakken. Veel jonge mensen beschikken over deze vernieuwingsenergie maar die komt er niet automatisch uit in bedrijven waar oudere generaties de cultuur vormen.

VOORBEELD

De babyboomgeneratie deed er 30 jaar over om het rond 1970 nog behoorlijk autoritaire leiderschap te transformeren naar een meer democratisch leiderschap. Een concreet onderdeel van het democratiseren was het invoeren van het werkoverleg.

In vrije landen worden generatie-invloeden het minst geremd: generaties krijgen de volle ruimte. In landen waar gevestigde (centrale) instituties meer invloed hebben op de maatschappij, wordt de vernieuwende invloed van een generatie geremd.

In Amerika bijvoorbeeld krijgt iedere generatie de vrijheid om zijn eigen persoonlijkheid te ontwikkelen: ‘human nature working itself out in a World relatively unbound by tradition’. In landen of werelddelen met meer gesloten maatschappijen of waar tradities overheersen wordt de generatie-evolutie daarentegen juist afgeremd.