Conflicten kunnen ook positieve functies hebben (Gramsbergen-Hoogland, ea, 2005):

- Conflicten kunnen conformistisch groepsdenken en -gedrag doorbreken.

Als medewerkers hun mening niet durven vormen uit angst voor conflicten, dan is er geen creatieve uitwisseling van ideeën meer. Conformistisch groepsgedrag primeert. Conflicten kunnen dit openbreken en vernieuwing stimuleren.

- Diversiteit biedt meerwaarde.

Heterogeniteit in teams wordt meer en meer gezien als een belangrijke voorwaarde voor het succes van een team. Diversiteit heeft een positieve invloed op de kwaliteit van beslissingen, op de creativiteit en het probleemoplossingvermogen van een team. In een divers team bestaat een grotere kans op conflicten, maar indien deze goed gestuurd worden, is dit in het voordeel van het team en de organisatie.

- Competitie tussen groepen stimuleert de leden van de groep en maakt hen doelgericht.

Competitie creëert een wij-zij-houding die goed werkt voor de solidariteit van de groepsleden. Gevaar is wel dat er gemakkelijker conflicten ontstaan met de zijgroep.

- Competitie binnen een groep kan een groep, afhankelijk van de groeifase, effectiever maken.

In de stormingfase komen de conflicten naar voren: er is strijd om status, macht en verantwoordelijkheden. In de normingfase leiden de conflicten tot helderheid over ‘wie zijn we?’, ‘wat willen we?’, ‘wie doet wat?’. In de performingfase kunnen conflicten leiden tot het uiteenvallen van groepen.

Conflictmanagement betekent ook dat de manager bewust conflicten creëert en leidt, om positieve effecten te bewerkstelligen.

Er bestaan verschillende technieken waarmee conflicten in groepen bewust worden gestimuleerd en het proces geleid wordt zodanig dat de uitkomst positief gebruikt kan worden. Een voorbeeld van zo’n techniek, de pleittechniek, wordt omschreven in volgende stappen:

1. Formuleer een kwestie die voor twee partijen conflicterend is. 2. Geef twee groepen de opdracht om deze kwestie elk vanuit een verschillend standpunt te benaderen. 3. Elke groep verzamelt argumenten die hun standpunt onderbouwen. 4. Deze onderbouwing presenteren de groepen aan elkaar. 5. In de discussie die daarop volgt, moeten de partijen elkaar uitdagen om hun eigen standpunt te verdedigen en het standpunt van de ander te ontkrachten.
2. Waak erover dat dit niet ontaardt in een echt conflict, maar zorg ervoor dat er vernieuwende inzichten gevonden worden.
3. Na de discussie krijgen de groepen de tijd om meer informatie te verzamelen, hun eigen standpunt verder te onderbouwen en tegenargumenten van de andere partij te weerleggen. Maar ook om de argumenten van de andere partij beter te begrijpen. Hier komen de krachtige oplossingen naar boven.
4. In een eindronde wordt er op een creatieve manier gezocht naar een alternatieve oplossing die het positieve van beide partijen zo veel mogelijk gebruikt en de negatieve kanten elimineert.
5. Het conflictproces wordt afgesloten met een positief gevoel, zowel over de inhoud als over de andere partij. Dit stimuleert alle leden en maakt samenwerking op de lange termijn effectiever.
6. De veronderstelling bij deze techniek is dat door twee tegengestelde reeksen aanbevelingen naast elkaar te zetten er een besluit met meer kwaliteit ontstaat. Er is immers een synthese van de beste aanbevelingen uit beide reeksen mogelijk. Sommige managers zetten deze techniek bewust in. Bijvoorbeeld door twee mensen te zoeken die een situatie vanuit twee verschillende invalshoeken benaderen en zo enige frictie veroorzaken.

OPDRACHT

• Casus: Je hebt als groep een flink geldbedrag gewonnen. De ene helft van de groep wil het gebruiken om samen een reis te maken, de andere helft wil het geld gebruiken om er een hulpproject voor achterstandswijken in de stad mee te beginnen.
• Volg de stappen van de techniek om conflicten positief in te zetten voor probleemoplossing. Heb daarbij aandacht voor de basisvaardigheden zoals actief luisteren, concretiseren, non-verbale communicatie enz.
• Bespreek na afloop met elkaar in hoeverre je denkt dat deze techniek kan werken in de praktijk.
• Formuleer welke voorwaarden gelden voor het gebruik van deze techniek. Bron: Koopmans, 2008, p. 255

Sinds 2005 is bemiddeling bij arbeidsconflicten in België bij wet geregeld. Een bemiddelaar is een onafhankelijke derde partij die ingeschakeld wordt om te bemiddelen tussen de betrokken partijen. Dit past vooral bij de conflicthanteringsstijl ‘onderhandelen’ en ‘samenwerken’.

ODPRACHT

Lees de twee artikels over bemiddeling in de chamilocursus:

• Oeyen, M. (2010). Liever een bemiddelaar dan een rechter. Job@, 28-29 augustus 2010, p. 4-5.
• Vandeveegaete, K. (2011). Bemiddelen op de werkvloer. Visie, 20 mei 2011, p. 12.

Krijg inzicht in de volgende topics:

• Wat is de rol van een bemiddelaar?
• Wanneer kan een bemiddelaar ingeschakeld worden? Maak het onderscheid tussen individuele en collectieve arbeidsconflicten. Wie kan het initiatief nemen een bemiddelaar in te schakelen?
• Wat is het verschil tussen een erkend bemiddelaar en een rechter?