De organisatie kan van mening zijn dat er maar 1 stijl de beste is in alle gevallen, of dat de beste stijl afhangt van de situatie waarin leiding gegeven moet worden. Als men de situationele strekking volgt, kan men er van uitgaan dat elke leider slechts 1 stijl heeft, en dus die leiders via een allocatiebeleid zo goed mogelijk plaatsen waar hun stijl de beste resultaten oplevert. Als men er van uitgaat dat een leider zijn stijl aanpast aan de situatie, zal men kiezen voor een opleidingsbeleid, om de leiders een veelheid van leiderschapsstijlen mee tegeven.

Motivatie en capaciteiten ondergeschikten

Overzichtskader in slides. Leiders moeten soms stijlen combineren. Elke ondergeschikte heeft mogelijk zijn eigen stijl nodig, en dat kan evolueren in de

tijd. De leider moet zijn stijl dus evalueren en aanpassen.

Werkomgeving en persoonlijkheid ondergeschikten

Beide bepalen wat de ondergeschikten van de leider verwachten, hoe die

hen moet helpen bij het identificeren en bereiken van hun doelen. Als hij aan

deze verwachtingen voldoet, zullen zijn instructies worden opgevolgd. Onder de werkomgeving vallen de taakkenmerken (bvb routinematig of niet) en de formele gezagsstructuur (bvb duidelijk of niet). De persoonlijkheid verwijzen naar de bekwaamheid, ervaring en controleperceptie over eigen succes en falen. (wat voor invloed kan ik uitoefenen op de werkomgeving en taakrealisatie).

– Pad-doel model van House: Leider moet zijn stijl aanpassen aan complex samenspel van omgevings- en persoonlijkheidskenmerken

– Fiedler: Dominante leiderschapsstijl van een leider moet in juiste omstandigheden worden ingezet, rekening houdend met mate van vertrouwen, taakstructuur en machtspositie

– Vroom en Jago: Gedrag van de leider, i.c. manier van besluitvorming, moet afgestemd worden op situatie

( zie ook slides hoofdstuk 6 )

Maatschappelijke cultuur en ideaalbeelden van leiderschap

Culturele waarden en normen hebben veel impact in internationale organisaties. De machtsafstand is groter in Zuidoost-Azië, zodat mensen daar veel makkelijker hiërarchische bevelen aanvaarden dan in Scandinavië. In het eerste geval is taakgericht het beste, in het tweede geval werknemergericht. Leiders en ondergeschikten wijzen clichématig karakteristieken toe aansuccesvolle leiders. In het westen zijn dat competitiviteit, initiatief, respect, drang naar macht en dergelijke, die dan weer als typisch mannelijk gezien worden. Andere zijn etniciteit, religie en dergelijke.

Tijdelijke/bijzondere omstandigheden

Bij deze crisisleiderschapstijlen raadt men meestal een sterke taakgerichtheid aan, om de nodige centralisatie te versterken. Sommige crisissen noodzaken een grondige herprofilering, waardoor een transformationele, charismatische leiderschapstijl aangewezen is. Autocratische leiderschapstijlen boren te weinig creativiteit, menselijke draagkracht en synergie aan. Als de crisis het gevolg is van demotivatie, is een werknemersgerichte stijl genoodzaakt.

Hoofdstuk 7: Controleren

Beïnvloeden via onderscheidende karaktereigenschappen

=Trait Theoriën => aandacht voor kenmerken van goede leider

Men onderscheidt karaktereigenschappen die leiders van niet leiders onderscheiden. Het is onmogelijk gebleken persoonskenmerken vast te stellen waarmee (succesvolle) leiders altijd van niet-(succesvolle) leiders kunnen worden onderscheiden

Communicatievaardigheid, emotionele stabiliteit, extravertheid. Er is een

discussie of leiderschap aangeleerd kan worden of niet. Ontwikkel je de

eigenschappen omdat je benoemd bent, of wordt je benoemd omdat je de

eigenschappen hebt? Ze dienen dus als basis voor de selectie van kandidaten

voor leiderschapsposities.

Er wordt ook onderscheid gemaakt tussen karaktereigenschappen van

succesvolle leiders tegenover andere leiders. Men verstaat hieronder de leiders

die het gedrag van de medewerkers zo beïnvloeden dat ze de doelen realiseren.

Deze zijn iets betrouwbaarder, maar niet voldoende om succes te garanderen.

Beïnvloeding via specifiek gedrag

= Gedragstheoriën => aandacht voor gedrag van goede leider

Een stijl is een consistent gedragspatroon. Bij het gedrag komen ook de persoonlijke ervaringen kijken.

Transactionele leiderschapstijlen = taakgerichte en werknemergerichte het bekendst. Hun doel is het realiseren van de vooropgezette doelen. Dergelijke leiders stippelen die doelen, dus de paden uit om gekende en gewenste situaties te creëren. Het voorwerp is dus een op voorhand gekende te realiseren transactie.

Transformationele leiderschapstijlen = willen veranderingen realiseren waar de managers nog niet precies weten hoe die eruit zullen zien. De medewerkers moeten actief bijdragen tot de verduidelijking van de doelen. Het voorwerp van het leiderschap is een grondige herpositionering of transformatie van de organisatie.

- Taakgerichte leiderschapsstijl = leider beïnvloedt zijn medewerkers door zich direct toe te spitsen op de te realiseren doelen en de daarvoor noodzakelijke takenpakketten. Ze sturen hen aan op de inhoud van hun takenpakket. De leider moet het werk omschrijven en plannen (procedures, prestatie-

standaards), toewijzen en meedelen. Hij vindt de realisatie belangrijk, controleert of ze hun taken goed doen, en grijpt in als ze afwijken. Hij steunt ze in het zoeken naar oplossingen. Hij gedraagt zich als vakexpert, legt zijn ideeën op, gedraagt zich als hiërarchische chef.

- Werknemergerichte leiderschapstijl = deze leiders sturen via de sociale

relaties en de werksfeer, omdat goede relaties en sfeer de taakrealisatie

zullen stimuleren. Hij creëert aangename en stimulerende werk- komstandigheden, stuurt en ontvangt informatie bij bemiddeling, waardering, aanmoediging, beloning. Hij betrekt ze in genomen beslissingen (delegatie en participatie) voor wederzijds vertrouwen en respect. Hij gedraagt zich als een coach en ondersteunt zijn medewerkers. Weinig nadruk op formele macht of controle.

- mengvormen= die beide voorgaande gebruiken en daar wat aan toevoegen. De bekendste is die van Blake en Mouton met hun managerial/leadership grid.

- Transformationele/charismatische of visionaire leiderschapstijl =

organisatie wil breken met de methoden uit het verleden. Hij ondersteunt het transformatieproces en doet medewerkers hierover nadenken. Hij inspireert hen via een uitgesproken persoonlijke visie over de toekomst, en overtuigt hen om er actief aan mee te werken, met intensieve participatie en commitment. Hij functioneert als rolmodel, zodat zijn ideeën en gedrag zelden in vraag worden gesteld en vanzelfsprekend overgenomen worden. Zijn gedrag toont enthousiasme, inzet, energie, zelfvertrouwen in zijn eigen beoordeling en

inschattingsvermogen. Hij vertoont nieuw, onconventioneel gedrag, en

bezielt zo zijn medewerkers.