Dit wordt veelal aangewend met het oog op het bereiken van een dimensie die in de eigen nationale markt niet mogelijk is.

In het eerste stadium vindt veel export plaats.

In geval van succes volgt hierop dikwijls het verlenen van het recht tot productie en/of commercialisatie van een product of een technologie.

In een verdere fase vestigt men zelf een productie- en/of distributieapparaat in de betreffende landen of worden er ondernemingen overgekocht.

Een technologische voorsprong of anderssoortige differentiatie kan dan zorgen voor meeromzet en daaruit volgende schaalvoordelen, ook voor de thuismarkt.

Nadelen van deze aanpas zitten in het onvoldoende vertrouwd zijn met de vreemde gewoonten en smaken, de organisatorische moeilijkheden en de schommelingen van de wisselkoersen.

Om de winstgevendheid te verhogen zal de onderneming dikwijls moeten groeien.

Ook zal de winstgevendheid groei mogelijk maken.

Groei is dus een voorwaarde en gevolg.

Vertrekkend van een gegeven productlijn zijn er 3 groeiopties:

• Marktpenetratie:

Duidt op het dieper doordringen met de huidige productlijn op de huidige markt.

Dit gebeurt door het meer afzetten aan bestaande kopers van de productklasse.

Men kan ook nieuwe afnemers verwerven in de bestaande markt.

• Marktontwikkeling:

Duidt op het ontwikkelen of aanboren van nieuwe markten.

• Productontwikkeling:

Duidt op het lanceren van nieuwe producten op bestaande markten. De productlijn wordt dus uitgebreid.

Diversificatiemogelijkheden en –problemen komen vooral tot uiting naar aanleiding van de groeidoelstellingen van de onderneming.

Naast de 3 vermelde groeirichtingen bestaat er een 4^e, nl diversificatie, waarbij de onderneming zowel de huidige productlijn als de huidige marktstructuur verlaat.

- Zie tabel p 419

Diversificatie:

Ondernemingen gaan zich naast hun eigen productgroepen en de daaraan verbonden markten ook bezighouden met geheel andere producten en markten.

Dit biedt specifieke voordelen:

• Lagere kosten per eenheid wegens verwantschap op het gebied van productie en/of distributie.
• Synergie op het gebied van O&O
• Versterkte onderhandelingspositie tov de leveranciers die gemeenschappelijk zijn voor de diverse domeinen.
• Kanalisering van middelen naar meer rendabele bedrijfstakken.
• Spreiding van de risico’s
• Ontwijken van een overlevingsslag in de oorspronkelijke bedrijfstak.

De mogelijke nadelen zijn:

• Hoge beheerskosten wegens de omvang en ondoorzichtigheid van het concern.
• Het grote risico dat men onvoldoende kennis en bekwaamheid bezit om in de nieuwe betreden bedrijfstak te werken.
• Ontstaan van bijkomende uittredingsdrempels, zoals het moeilijker ontslaan van werknemers van verlieslatende bedrijfsonderdelen omdat het concern als geheel te veel in de publieke schijnwerpers staat.

Diversificatie stelt veel meer dan de andere groeistrategieën unieke problemen.

Het leidt bijna onveranderlijk tot fysieke en organisatorische wijzigingen in de ondernemingsstructuur en in mindere of meerdere mate tot het verlaten van de opgedane zakenervaring.

Men moet gegronde redenen hebben om te diversifiëren.

Bij het onderzoek naar de vraag om al dan niet te diversifiëren moet het management zorgvuldig de groeimogelijkheden van de onderneming bestuderen.

Dienstig hierbij zijn de LT-verkoopvooruitzichten.

Deze omvatten de verkopen die de onderneming in het beste geval kan behalen zonder aan diversificatie te doen.

- Zie figuur p 420

Naast de groeitrends kunnen ook andere gebeurtenissen diversificatie wenselijk maken.

Het betreft hier zekere externe toevallige omstandigheden, die indien ze zich voordoen een aanzienlijke weerslag zullen hebben op de verkopen.

Men weet dat deze gebeurtenissen kunnen plaatsvinden, maar men kan ze niet met zekerheid voorspellen.

Op basis hiervan zal men proberen gunstige diversificatiemogelijkheden te onderkennen.

Qua concrete diversificatiemogelijkheden zal men in eerste instantie denken aan het introduceren van producten die aansluiten bij de knowhow en ervaring van de onderneming op vlak van de productie en/of distributie.

Men zou de LT-productstrategie ook kunnen omschrijven adhv de generieke behoefte die ze via haar marketingaanpak bevredigt.

Vb. een onderneming die uitblinkt in personenluchtvaart zou kunnen diversifiëren in de richting van andere transportmogelijkheden.

Men kan ook de financiële karakteristieken benadrukken. Deze diversificatiemethode stelt geen beperkingen op het vlak van engineering-, productie-, of marketingkarakteristieken en de nieuwe producten.

De onderneming maakt de beslissing uitsluiten op basis van financiële overwegingen.

Ze krijgt dan het karakter van een ‘holding company’ waarbij de top een belangrijk gedeelte van de beleidstaken delegeert en zichzelf uitsluitend bezighoudt met de coördinatie en het opbouwen van een evenwichtige portfolio van producten.

Het implementeren van een diversificatiebeslissing kan op 3 manieren gebeuren:

• Acquisitie
• Interne ontwikkeling
• Samenwerking met andere ondernemingen

De snelste en gemakkelijkste manier bestaat in de acquisitie of overname van een bestaand product of een bestaande onderneming.

Hierdoor ontwijkt men dure en tijdrovende opbouw van eigen kennis, middelen en reputatie die nodig zijn om effectief toe te treden tot een nieuwe sector.

• Men kan een licentieovereenkomst aangaan met een vreemde onderneming waardoor men het bewuste product mag vervaardigen en/of verkopen.
• Men kan de rechten opkopen om zelf exclusief het product te vervaardigen en te verkopen.
• Men kan de vreemde onderneming opkopen waardoor men de totale productie- en marketingcapaciteit overneemt.
• Men kan ook fusioneren met een vreemde onderneming door aandelenuitwisseling.

Acquisitie is niet altijd wenselijk of mogelijk.

P 422 – 423 lezen!