- Vraag specifiek om hulp
- Niet ondubbelzinnig zijn
- Mensen persoonlijk aanwijzen
Training helpt om mensen te overtuigen sneller te handelen! Bijwonen van een lezing over onderwerp doet al veel.
a) Milgram experiment: zie slides en boek
b) Sicilië, Utrecht: kritische coach: Onderzoek uitgevoerd in Utrecht en Sicilie. Het onderzoek bestond eruit dat een coach steeds kritischere commentaar moest geven aan een speler als die slecht speelde. De coach kreeg van de onderzoeker een boek met daarin de zinnen die hij moest zeggen. Het waren er in totaal 15, en ze werden altijd extremer(van Je doet het slecht tot je bent de domste persoon die ik ooit zag).Men werd als gehoorzaam aan de autoriteit omschreven als men alle 15 zinnen zei en dus tot het uiterste ging. Dit was het geval bij 90% van de studenten. In Sicilië deed men dit onderzoek ooit maar toen zat de onderzoeker verder weg van de coach en coach en de speler waren dichter bij elkaar. Toen gehoorzaamde maar 30%.-> dus in lijn met Milgram’s experimenten.
c) Ziekenhuisexperiment: onbekende arts vroeg verpleegsters om een gevaarlijke en illegale handeling te doen. Eerst werd dit op voor hand aangekondigd en toen weigerde 10 van de
d) Cafetariacase: man belt naar 68 cafetaria’s en zegt dat hij politie is. Hij beweert dat een van
de personeelsleden iets gestolen zou hebben en hij dwong de manager om te fouilleren. De man aan telefoon legde stap voor stap uit wat de manager moest doen(naakt fouilleren, dwingen te masturberen…) .Velen gingen er op in.
e) Stanford prisoner experiment: zie boek en slides
f) Omstander probleem: men deed een student geloven da t ij of zij deelnam aan een experiment met 1 tot 5 andere studenten(verbonden via intercom). Student hoorde geluiden die deden vermoeden dat andere student om hulp kreunde. Afhankelijke variabele was de snelheid waarmee de hulppersonen iets deden. (zie slide p.5 voor grafiek).
Wat maakte dat men snel of niet reageerde?
a. Perceptie van het aantal aanwezigen(=diffuse van verantwoordelijkheid), hoe meer mensen meedoen hoe minder snel dat men helpt
b. Geen verschil in type persoon
c. Conformisme: als mensen niet weten wat ze moeten doen kijken ze naar andere mensen, als die ook niets doen dan doen ze zelf ook niets(= omstanderprobleem)
g) Barmhartige Samaritaan: onderzoek waarbij men mensen een lezing liet geven over het verhaal van de BS. Toen de personen naar de lezing wandelden werden ze geconfronteerd met een BS-situatie. 10% hielp niet als ze bijna te laat waren, 45% hielp als ze net op tijd waren en 63% hielp als ze te vroeg waren
Mensen die verzet bieden tegen situationele krachten waarvoor hun groepsgenoten zwichten en die trouw blijven aan persoonlijke waarden
vb. klokkenluiders(krijgen wel negatieve reacties hier op, bv van collegas)
- Wanneer een gelijkwaardige andere eerst gehoorzaam was
- Wanneer het slachtoffer niet rechtstreeks in contact staat met de leraar(gevoel van anonimiteit)
- Wanneer er direct toezicht is
- Wanneer autoriteitsfiguur een hogere status heeft
= een term voor de gebrekkige oordelen en slechte beslissingen die door groepsleden worden genomen en die in een té sterke mate worden beïnvloed door veronderstelde groepsconsensus of door het standpunt van de leider.
Groep neemt dus slechte beslissingen, kan erg gevaarlijk(bv bij Amerikaanse leger zijn bepaalde periode slechte beslissingen genomen)
De leden van groep proberen hun mening te conformeren aan wat volgens hen de consensus van de groep is.
5 omstandigheden die groepsdenken bevorderen:
1) Directief leiderschap, dominante leider
2) Sterke cohesie in de groep, er zijn geen afwijkende meningen
3) Gebrek aan normen ivm procedures
4) Homogeniteit in sociale achtergrond en ideologie
5) Sterke druk als gevolg van externe dreiging, met weinig hoop op een betere oplossing dan die van de groepsleider
Gebruiken hersenscans voor de studie van specifieke hersengebieden die worden geselectederd bij verschillende psychologische functies
Verschillende hersengebieden zouden betrokken zijn bij het maken van onafhankelijke oordelen tgo een conformistisch oordeel.
